Risikomanagement ist eine der ganz bedeutenden Aufgaben im privaten Leben wie in der Unternehmensführung. Ein fehlendes oder unzureichendes Risikomanagement führt schnell zu Schäden – entweder an Leib und Leben oder / und auch wirtschaftlicher Natur. Die Vielzahl an Insolvenzen im privaten Bereich wie im Geschäftsleben gibt dieser Tatsache Ausdruck.
Viele Unternehmen haben Risikomanagementsysteme eingeführt. Man erfasst und bewertet Risiken und zieht hieraus Informationen über notwendige Vorsorgen oder Versicherungen. Die Norm ISO 31000:2009 definiert Risikomanagement als eine Führungsaufgabe, in der die Risiken einer Organisation identifiziert, analysiert und bewertet werden (Wikipedia, Risikomanagement, Stand 21.06.2012).
Man kann sich die Frage stellen, ob diese Definition nicht ein wenig zu kurz greift. Ist es nicht die Aufgabe eines jeden Managements, Risiken so weit notwendig zu vermeiden? Dabei muss man sich zunächst Klarheit darüber schaffen, welche Risiken man denn überhaupt eingehen will. Der Extrembergsteiger weiß um die Gefahr seiner Leidenschaft und er kalkuliert ein, mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit ernsthaft verletzt zu werden oder gar tödlich zu verunglücken. Ob man diese Wahrscheinlichkeit mit einer Zahl 10-2 oder 10-3 bewertet, hängt von der Erfahrung, dem Trainingszustand und der individuellen Risikobereitschaft ab. Die Vielzahl von Berichten über Bergtragödien, die man in der Presse liest, zeigt jedoch, dass man mit einer solchen Zahl nicht ganz falsch liegt.
Eine Fluggesellschaft könnte mit solchen Risiken keinesfalls leben. Wenn im Durchschnitt bei jedem einhundertsten oder auch jedem eintausendsten Flug ein Flugzeug vom Himmel fallen würde, würde die Gesellschaft sofort ihre Lizenz verlieren – abgesehen davon, dass niemand bereit wäre, das Risiko eines Fluges mit dieser Gesellschaft auf sich zu nehmen. Die Risikobereitschaft ist also stark davon abhängig, in welchem Bereich man ein Risiko, auch ein Risiko für Leib und Leben, eingeht.
Eines muss klar sein: Risiken lassen sich nicht auf null begrenzen! Zu unsicher und vielfältig sind die Einflussfaktoren für in der Zukunft liegende Ereignisse. Ein wesentlicher, wenn nicht sogar der wesentlichste Einflussfaktor ist der Mensch. Hier sei z.B. auf den Absturz der Air France Maschine über dem Atlantik Anfang Juni 2009 verwiesen, der nach dem vorliegenden Untersuchungsbericht auf menschliches Versagen im Zusammenhang mit dem Ausfall von technischen Systemen in schwerem Wetter zurückzuführen ist. (SpiegelOnline 5.7.2012)
Hat man die Zieldefinition für ein tragbares Risiko getroffen, gilt es, Maßnahmen zu ergreifen, um dieses Ziel sicherzustellen. Versicherungen sind ein geeignetes Mittel, gewisse wirtschaftliche Risiken abzudecken. Aber bei weitem nicht alle Risiken sind versicherbar – und bei weitem nicht alle Schäden sind rein wirtschaftlicher Natur. Der Tod von über 200 Menschen beim besagten Flugzeugabsturz ist durch Nichts wieder gut zu machen!

Eine Methode, wirksame Maßnahmen zur Risikovermeidung abzuleiten, besteht darin, aus der Vergangenheit zu lernen. Leider steht hier der „Faktor Mensch“ mitunter im Weg. Wer informiert gerne über einen selbstgemachten Fehler, der zu einem Schaden geführt hat? Im Allgemeinen ist die Folge eines solchen Berichts eine Bestrafung – welcher Art auch immer. Wer macht seine Vorgesetzten gerne auf einen Fehler aufmerksam: Der nächsten Beförderung ist dies nicht dienlich.
Jede wirksame Risikovermeidung, die Basis eines jeden Risikomanagements, beginnt mit dem richtigen Umgang mit Fehlern, beginnt mit der richtigen Menschenführung! Was ist zu tun, wenn ein Fehler geschehen ist?

1. Zunächst sind alle, die es wissen müssen, über einen Fehler zu informieren. Dabei ist darauf zu achten, dass keine Vermutungen sondern Fakten kommuniziert werden. So ist bei einem vermeintlichen Produktfehler sicher eine schnelle Erstanalyse gefordert bevor man „alle Pferde scheu macht“. Andererseits wird jeder Vorgesetzte froh sein, über einen Fehler bei einem Kunden zu wissen, bevor dieser Kunde am Telefon ist und sich beschwert. Schnelligkeit ist also gefragt und die Analyse hat häufig Vorrang vor allen anderen Aufgaben. Man hat einen Kompromiss zu finden aus Schnelligkeit und Tiefe der Information. Zu den Stellen, die informiert werden müssen, gehören nicht nur die Vorgesetzten. Vielmehr sind auch Kunden und eventuell Behörden einzuweihen. Man kann diese Stellen häufig „mit ins Boot nehmen“ und an der Analyse / Behebung beteiligen, wenn aufrichtig informiert wird und sich keiner hintergangen fühlt. Wenn man die Berichte über die Atomkatastrophe in Japan liest, kann man Zweifel bekommen, ob dieser Grundsatz dort wirklich eingehalten wurde.

2. Die zweite Aktion besteht darin, die Auswirkungen eines Fehlers zu minimieren. Dies setzt wiederum Schnelligkeit voraus. Der Pilot der Air France Maschine hatte offensichtlich nicht genug Zeit. Wirksame Maßnahmen lassen sich aber nur ableiten, wenn eine ausreichende Analyse des Fehlers vorliegt. Es genügt häufig nicht, die Fehlermeldung eines Kunden als alleinige Basis zu nehmen. Der Lieferant wird sich selbst ein Bild machen müssen. Und je mehr Fachkompetenz mit eingebunden werden kann, desto schneller und wirkungsvoller ist Abhilfe möglich. Hätte der zweite Pilot in der Air France Maschine nicht geschlafen, wäre es vielleicht nie zu dem Unglück gekommen. Führt man eine Analyse nicht fachmännisch aus, werden die Maßnahmen häufig ins Leere greifen – und damit verspielt man sehr schnell seinen Kredit beim Kunden.

3. Erst wenn die beiden ersten Punkte abgehandelt sind, kann man die zukünftige Fehlervermeidung angehen. Hierfür ist noch einmal eine Analyse der Fakten und der Prozesse notwendig, die zum Fehler geführt haben. Und das Management hat die Verantwortung dafür zu übernehmen, dass die Maßnahmen auch wirkungsvoll umgesetzt werden. Die Probleme mit den Geschwindigkeitssensoren beim Flugzeugtyp, der vor Brasilien über dem Atlantik abgestürzt ist, waren bekannt! Aber das Management hat es versäumt, die notwendigen Abhilfemaßnahmen umzusetzen. Wären die Sensoren rechtzeitig ersetzt worden, wäre es nicht zum menschlichen Fehlverhalten gekommen, das in einer Katastrophe endete.

4. Schließlich ist ein weiterer Punkt zu beachten, nicht etwas, das man unbedingt noch tun muss, sondern im Gegenteil: etwas, das man keinesfalls tun darf! Jede Bestrafung der potentiell Schuldigen führt dazu, dass in Zukunft Fehler später oder gar nicht gemeldet werden! Damit würde sich das Schadenspotential wesentlich erhöhen. Einen guten Mitarbeiter / eine gute Mitarbeiterin muss man nicht bestrafen. Niemand ist froh, einen Fehler gemacht zu haben! Somit sind die eigenen „Schuldgefühle“ im allgemeinen Bestrafung genug. Eher wäre eine Belohnung für eine schnelle, präzise Fehlermeldung angemessen. Dies gilt natürlich nicht, wenn grobe Fahrlässigkeit oder gar Vorsatz im Spiel waren.
Welche Auswirkungen auf die Organisation eines Unternehmens haben diese Betrachtungen?

Nun, zunächst erscheint dies recht einfach. Beim genaueren Hinsehen sind diese Anforderungen aber mitunter schwer zu realisieren, da sie eine nicht unerhebliche menschliche Größe erfordern und zudem teilweise dem menschlichen Instinkt zuwider laufen:

1. Fehler von Mitarbeiter(inne)n dürfen nicht bestraft werden! Die Organisation muss dies wissen und darauf vertrauen können. Eventuell ist es notwendig, eine Art „Beichtvater“ zu installieren, der zu absoluter Verschwiegenheit über die meldenden Personen verpflichtet wird.

2. Manager müssen Kritik ertragen / vertragen, ohne daraus negative Maßnahmen gegen den Urheber der Kritik abzuleiten. In diesem Zusammenhang muss man sich die Frage nach der richtigen „Höhe“ der hierarchischen Stufen stellen! Im Berufsleben erlebt man immer wieder, dass Mitarbeiter(innen) die Kritik üben, Nachteile hinnehmen müssen: Hier ist persönliche Souveränität gefragt. Und die ist auch in höheren Managementebenen allzu häufig nicht vorhanden.

3. Im Falle von schwerwiegenden Fehlern ist der Minimierung der Fehlerfolgen absolute Priorität zu verleihen, auch wenn z.B. die Entwicklungsabteilung dadurch in einem Projekt scheinbar weiter in Verzug gerät. Je später ein Problem gelöst wird, desto höher werden Aufwand und Kosten der Behebung.

4. Die Lerneffekte aus Fehlern sind ganz stringent umzusetzen. Ein Fehler, der einmal passiert ist, wird so oder in ähnlicher Form mit Sicherheit wieder auftreten. Möglicherweise sind dann die Auswirkungen, z.B. mehr als 200 Tote, noch wesentlich höher. Der wirtschaftliche Aufwand für die Umsetzung wird verglichen mit den potentiellen zukünftigen Fehlerfolgen gering sein – auch wenn er zunächst als sehr hoch erscheint.

Ein effizientes Risikomanagement darf sich also nicht in der delegierbaren Anwendung von Mechanismen zur Identifikation, Analyse und Bewertung erschöpfen. Risikomanagement verlangt eine aktive Führungsrolle des Managements und einen Führungsstil, der eine wirksame Risikovermeidung unterstützt.

Dr. Bertold Buntem
Weinheim, den 10.07. 2012

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